| ～最後に～ |
多くの中小企業の業績検討は当月だけで終わっている事が多く、業績が上がりにくいやり方をやっています。
先行管理の考え方は難しくはないが、それをシステム化し、全社で実施し、継続化・習慣化させるのが比較的難しい。
しかし、先行管理が定着すると今より業績は必ず上がり、そこに戦略的な商材が開発されると会社は大いに成長していく。
是非、チャレンジしてみてはいかがですか？
| Ⅳ.先行管理のマネージメントワーク |
| 顧客情報管理 | 企画・商材検討 | 業績検討 | 基本ポイント | |
| ダイレクトセールス | 9ヶ月先行 | 6ヶ月先行 | 3ヶ月先行 | 情報ランク別に押える |
| ルートセールス | 3ヶ月先行 | 3ヶ月先行 | 2～3ヶ月先行 | 重点顧客・商材別に押える |
| 店頭販売 | 3～4ヶ月先行 | 3～4ヶ月先行 | 2～3ヶ月先行 | 企画と販促別に押える |
①会社によって営業の形態が異なります。
②営業形態の違いとは、顧客訪問のやり方、目標を達成の仕込み期間、情報量の保有量、安定度、それと最終数字を追い込む力が違う
③そして営業形態により、業績検討の先行期間の違いが出ます
《2.先行管理にもステップも基本形から自社固有へ》
①基本形
・先ず営業形態の基本型で慣れる事である。先行期間は3ヶ月は必要だが、2ヶ月先行を習得して3ヶ月先行に移行してもよい
・何を先行管理するか。1番入りやすいのは売上。その次は粗利、営業利益、資金繰りである。このステップアップは会社の状況、レベル、階層別に考え、対応すればよい
②次に基本型の先行管理から自社固有の先行管理体制を構築していく
・企画から始まり実際売上が計上出来るまでの基本パターンの期間が何カ月間必要かを考える
・そして押えるべきカテゴリーも自社固有の業績決定要因で押えるようにする
・この進化で業績対策は絞りやすくなり、会社に共通言語が生まれ、業績を向上させやすい環境が出来る
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②当月対策と先行対策を同時進行させる
・当月に当月対策だけで動くのではなく、翌月・翌々月対策も同時に実施しないと先行管理にはならない。
③部門長だけでなく、部門NO2・３にも数字を押さえさせる
・部門長は数字全体を押さえるが、部門NO２は翌月対策、部門NO3は当月対策と数字に関し役割分担を図りながら、先行管理を進める方策が必要である。
・何でも部門長一人で実施する体制にするから先行管理は定着しない。
④マネージメントタイムを仕事として確保する
・先行の対策・進捗状況の確認をキチンとするためにはマネージメントを実施する時間をとらないと出来ない。
・中小企業でマネージメントが定着しない理由の一つはその時間をとらないからである。
多くの中小企業の業績検討は当月だけで終わっている事が多く、業績が上がりにくいやり方をやっています。 しかし、先行管理が定着すると今より業績は必ず上がり、そこに戦略的な商材が開発されると会社は大いに成長していく。 是非、チャレンジしてみてはいかがですか？ |
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