＊＊＊　社長への報・連・相　＊＊＊ ■報・連・相とは 基本動作には色々な種類があるが、その中でも重要な基本動作が報・連・相で ある。 何故、報告・連絡・相談が必要なのか？ 組織で仕事を進めるに当り、必ず船長と船員という構図が出来上がる。会社な ら社長が船長、社員が船員、部門なら船長が部門長であり、船員が各メンバー である。 船長の役割として指示命令の機能があるが、指示命令の機能と相対の関係にあ るのが報告・連絡・相談である。 どうでしょう？ ご自身の部署の各メンバーを考えた時に手間隙が比較的かからないメンバーは きっと報・連・相をよく励行するメンバーではないでしょうか？ つまり、指示命令をしても報告・連絡・相談が無いという事は指示命令の機能 が働いていない。即ち、船長は指示命令したつもりでいるだけである。 ■報・連・相の環境変化 取り巻く環境が変わればそれに対応する事が変化を生き抜きポイントである。 報・連・相にも同じ事がいえる。 �@会社の規模が拡大している �Aより社長に近い立場、役割になる。 �B電子化での社内業務が多くなった等　色々な変化がある。 特に�@，�Aの状況になると会社組織の観点から見ると社長は松下幸之助氏が述 べた有名な『仕事を任せて、任せずの状態』になる。 これは仕事を任せるが、放りぱなしにしている事を意味する事ではない。 仕事の役割として任せるが、その状況については報告をキチンとしなさいとい う意味である。 放りぱなし状態になると、社長は穴熊社長となり、裸の王様として状況判断が 出来なくなるので会社にとってみると海図は見るが、天候状態を無視した船長 となるので怖くて同乗なんて出来ない。 船長を裸の王様にしない為の薬は報・連・相である。 例えば、業績数値については当然経営者は押えているが、何故そのような結果 になったのか、その要因を知りたいわけである。 その進捗状況というプロセスを知りたいわけで、納得できる部分があるか、改 善出来る部分はあるかを押えたいのである。 ■社長の信頼のバロメーター 仕事を任せるが、放りぱなしの状況に陥りやすいのが、役員層である。 役員層にも２種類あり、�@兼任役員（部門長を兼務）�A専任役員（常務・専務 等）である。 中小企業の場合、役員でも特に専人役員は報・連・相が出来ていないケースが 多い。 それは本来の仕事の役割が不明確な点が多いために起きる現象である。 兼任役員は担当する部門の部門長として振舞う事が出来るが、専任役員の場合 だと、下に部門長がいる。 そうなると、悪戯に仕事を増やす事はしないのが原則であるので、専任役員の 仕事が決まっていない会社（決まっていない方が圧倒的に多いが・・）だと、 どうしても専任役員が部門長の仕事をしてしまう。 そうすると部門長が以前の仕事をやってしまい、本来の構想からすると一段下 の組織機能になり、何の為に専任役員を設けているかがわからくなる。 つまり、役割が不明確であるが故に出す指示命令も曖昧な内容になり、報・連 ・相の内容も曖昧にならざるを得ない。 そうなると悪循環になり、社長への報告を積極的にしなくなるのが常であり、 更なる悪循環を生み出す。 役員機能の一つに会社を把握する機能がある。 会社の現況、今後の状況、問題点等を把握しなければ役員は要らない。 その把握した内容を各役員が社長そして他の役員に対し、報告・連絡・相談す るから役員が機能するのである。 結論的にいうと、報告・連絡・相談しない役員は社長から信頼されていない。 以上