中小企業に必要な経営の技術　マイスター・コンサルタンツ

■中小企業に必要な経営の技術■
～継続して繁栄するために～

■経営基盤が脆弱だから、当たり前の事が出来ない中小企業

（１）経営は継続して栄える事である。

経営の第一義は継続して栄える事である。
物づくりに技術があるように経営にも技術がある。
外部環境の影響をもろに受ける中小企業は経営の技術を構築しなければ『社長のやる気＝頑張リズムだけ』では続かない。つまり、思い付きの経営から脱皮し、利益を叩き出していくいく為のルールと基準そしてシステムを創る事が経営の技術である。

その為には奇策はない。やるべき事をキチンとやる事の繰り返しが会社を強くする。
このやるべき事の環境づくりが経営基盤である。
中小企業は人なし・物なし・金なし・管理なしの無い無い尽くしの組織態である。おまけに必要な機能を削除して、日々の活動を行う片肺飛行機でもある。さらに１人３役・４役の兼業制を敷いて業務をこなす労をいとわない集団でもある。

（2）会社は人間動物園である

会社は人間動物園であり、潰れるように出来ている。

スポーツ、趣味の世界等、色々な組織の特徴は『価値観が似ている人』が集まる。例えば、草野球の仲間で今度キャンプをしようかと話せば直ぐに話はまとまる。
しかし、会社は『価値観・育った環境・年代・性別等の違う人達』が集まり、組織を作る特徴を持つ。
だから、『明確に会社組織を統一させる意図を企てない』と組織として機能しない。つまり、放りっぱなしの状態ならば確実に崩壊するように出来ている。
動物の集団である動物園は自然の共生に基づいて、生きていくが、人間が動物園状態になれば『自分の生産性は忘れ、やれ評価が低いだの・・』『誰々さんと合わないだの・・』『誰々さんは好き勝手にやっているとか・・』野放図状態になっている会社が多い。
つまり、会社は『何もしなければうまく回らない事』を前提に会社運営方法を考える方が上手くいく。

（3）獣道では危険が多すぎる中小企業の生い立ち

中小企業はその生い立ちから観るに、生きていく為に必死で、商品・顧客は自然発生的に出来上がって行く。その為、ある一定規模まで成長すると『曼荼羅模様を呈し、八方塞の状態になる事』がある。
この混沌とした状況は生き伸びて行く事を最優先した結果で、最初から体系的に論理的に商品･顧客構成などできるわけがないし、またその必要もない。しかし、業績が安定期に入りつつある状態になれば、企業規模も10人、30人と大きくなる。そこで必要となるのが“道”の整備であり、これこそが『企業基盤のインフラ整備』である。

この中小企業は当たり前の事が当たり前のように出来ない。しかし私は『今、出来ないからダメではなく、むしろ今後の伸びしろがあるから楽しみ』あると考える。
客観的に考えたら、『当たり前の事が出来ないから経営基盤が出来ない』事も一理あるし、『経営基盤がないから、当たり前の事が出来ない』事にも一理ある。

（4）経営者の３ずの執念だけでは限界がある

では何故、当たり前の事が出来ないのか？
それは能力がないから出来ないのではなく、今までやった事がなかったり、やり方が解らず今は出来ていなかったり、習慣化されていなかったり、学習能力の差だけである。基礎的な能力が劣る中小企業人間集団の成長レベルを上げる為には『企業基盤の環境を創る事が早道』である。
創業して顧客・商品が少し出来上がるまでは社長の頑張リズムを中心になんとかなる。強烈な個性・姿勢で当たり前の事が出来ない少人数集団をまとめあげる。しかし、企業が安定期になり、社員が増え始めると経営基盤がないと『統一体としての力』が発揮出来にくい。そうなると規模の拡大がもたらすプレゼントはリスクのみとなる。

つまり、経営基盤をつくるとは中小企業の弱点である『やり方がバラバラ』・『ノウハウが会社にない属人化』・『特定の人に依存するマンパワー化』・『決めた事が継続しない』等を解決していく事である。つまり、多くの社員にとって、当たり前の事が出来やすい環境をつくる事になるのである。

当たり前の事をやらせる事は単純作業であるが故に、経営者の飽きず・空かず・諦めずの『３ずの執念』が必要になる。経営者が若くて体力・気力も充実し、将来展望も明るい会社ならよい。しかし２０年、３０年と中小企業の経営に携わり、定着させようと努力するが、変化がなければ気力も萎えてくる。
人なし・金なし・物なし・管理なしの中小企業はどうしても『その場の思いつきで』で対応しようとするから上手くいかない。

（5）経営の基盤とは

企業の基盤をつくる事を経営の技術と呼んでいる。経営の技術とは利益を叩き出していく為のルールと基準そしてシステムを創る事である。
多くの中小企業は会社の土壌が整備されていないのに、成長ばかり考えるから身の丈合わずの経営になる。身の丈は伸びもするし、縮みもする。
身の丈に合った経営の技術とは先ず、『我が身の丈』を自分達で考える事である。
そして、その身の丈に合った経営基盤を構築すればよい。
外部環境の影響をもろに受ける中小企業は経営の技術を構築しなければ『社長のやる気＝頑張リズムだけ』では続かない。つまり、思い付きの経営から脱皮し、利益を叩き出していく行く為のルールと基準そしてシステムを創る事が経営の技術である。

■組織運営する際の中小企業の弱み

健全な意味で会社を成長させようと考えたら、この組織運営に会社の舵取り方法を変えなければならない。
ここで、誤解して欲しくないのは、何でも自分がやらないと気が済まない社長は会社を大きくしなければ良い。これも会社の生き方であり、特徴である。

組織運営において最低必要な会社の環境づくりは次の5点である。

（１）当たり前の事に対する習慣づけの問題
多くの会社で見受けられるのは基本動作が出来ていない事である。特に出来ていないのが、報告・連絡・相談と指示命令である。人を動かす基本動作が出来ていないので、動き方が混乱をきたす。又、決め事を守らない、守らせない習慣もある。やるべき事をキチンとやる習慣がないと何を考えても無駄である。

（２）数値使って判断する習性が付いていない
数値は日本語で１番正しい言葉である。
数字・数量であったり、期限である。数値を使わないと「あれはどう」、「これはどう」のやりとりになり、成果はでにくい。

（３）「ルールと基準作り」の問題
中小企業は組織のルールと基準作りを苦手としている。
会社運営には「活動」と「管理」がある。畑を切り開く活動、そして成果を出し尽くす為の管理である。活動が最優先である。しかし、活動ばかりで管理に目が行かなければ、本来収穫できる果実をムダにする事がある。その管理づくりの基本がルールと基準作りである。
又、仕事の標準化が出来ていない事が多く、出来る人しか出来ない業務遂行レベルになっている事が多い。だからロスが多い。又、やる人によって業務の流れが違ったりして、統一化されていなかったりする。

（４）会社の道標がない為に起こる問題
道標とは、灯りをともす役割である。
会社に方向性・道順があれば、進みやすい。会社は人間動物園である。この人間動物園の動物達は好き勝手に動く事が多い。何故、動くのか？寄せ集め集団で会社としての基礎固めができていないから、バラバラ集団になるのである。

（５）組織を動かす人・仕組みの問題
戦術とは人を動かす方策であり、その仕組みとしてのポイントはマネージメントであり、ＨＯＷ　ＴＯの平準化である。

人を動かす方策の本質は「決め事を決めたとおりにやらせる事」である。これが出来ない為に散々苦労している経営者・幹部は非常に多い。

組織は人が動かす。人が組織を動かしやすくする為には、やるべき事をパターン化する事である。やるべき事のパターンを決めないから、習慣化出来ない。

私共は中小企業専門の『企業基盤のインフラを整備する基礎打ち屋』として、従業員１０人～３００人、年商３億～２００億規模の中小企業を対象に年商１０・３０・５０・１００億の壁を突破する『身の丈経営づくり』のご協力と中小企業が慢性的に抱える『会社の病気』を克服する会社の体質・レベルに応じた仕組みづくり・当たり前の事が出来るようになる躾づくり・業績向上・人財育成・利益づくり・資金づくり・戦略づくり等の経営諸施策づくりのお手伝いをいたしております。

その経験則で観ると『経営基盤がないから、当たり前の事が出来ない事』が真理であると確信する。

■継続して繁栄する為のマイスター式継栄3態原則

（１）経営基盤とは、木で例えると土壌である。
この目に見えない部分がしっかりしていないと木は成長しない。仮に大きな木の幹・葉をつけていても根っこが腐り始めると倒れる。

企業規模に対応する経営基盤を構築する事を『企業基盤のインフラ整備』と呼んでいる。通信・下水・水道・電気のインフラがあるから、日常生活ができる。そして環境変化に伴い、そのインフラも形を変える。経営基盤とは会社が継続して栄える為の『人材基盤』・『商品基盤』・『財務基盤』・『管理基盤』・『顧客基盤』・『機能基盤』・『風土基盤』である。これを企業規模の変化に応じ、構築する事である。

（２）マイスター式経営３態原則
下の図表【企業基盤のインフラ整備体系】をご覧頂きたい。
ビルの階層が企業規模毎になっている。これは階層毎に打つべき手が異なる事を意味する。そしてビルを支える基礎部分の要が①公開経営　②全社員参画経営　③一体感である。
そして企業基盤のインフラを整備する方法として『企業を仕組みを創る経営形態３原則』・『企業を生命を創る経営生態３原則』・『企業を成長を創る経営動態３原則』がある。
この３原則を継続して繁栄する為のマイスター式継栄3態原則と呼んでいる。

詳細はHP(http://m-a-n.biz/1.html　http://www.m-a-n.biz/3.html)参照

そして、この経営基盤の強さが会社の寿命を決めてしまう。

■年商10･30･50･100億の壁を突破させる法則

（１）経営規模との戦い
経営の一つの戦いは規模との戦いである。
規模の尺度とは年商と従業員数であるが、正確に観ると従業員数である。年商規模は業態（製造業・建設業・卸売業・小売業）により、その持つ意味が違う。同じ１０億でも製造業なら従業員数は３０人以上になるが、卸売業なら２０人未満であろう。しかも同じ製造業でも業種によって従業員数は異なる。経営規模毎の特徴を押える時は従業員数で見る方が間違いはない。
下の図表　【会社の成長軌道】をご覧いただきたい。参考までに年商規模を入れているが、従業員規模毎で観ていただきたい。従業員が①２０人までは社長絶対依存経営スタイルである。次に②多面的展開経営で成長軌道にのると５０人ぐらいになる。そして③複数事業部等の多機能的展開経営を図ると１００人ぐらいになる。最後に④成長性を維持しながら、全体のバランスがとれると２００人以上になる。

詳細はＨＰ（http://www.m-a-n.biz/4.html）参照

（2）会社の成長軌道

ステップ１
創業期は、生きていくために必死で、数少ない顧客に喜ばれることのみを考え、朝早くから夜遅くまで寝る間を惜しんで働く。その姿勢が認められ、①顧客基盤が少しずつ出来上がり、提供する②商品基盤も少しずつ出来上がる。そして先導者としての社長の姿勢が自然と会社の③風土基盤を形成していく。この状態は会社の成長軌道における基礎固め時期である。

ステップ２
会社の人数が増え始め、会社が急激に大きくなる急成長期がくる。この期で全社員が1人３役・5役ではなくなり、1人２役ぐらいで業務をこなしていく。そうなると、営業部門、製造部門、総務部門などの原型が出来始める。これが④機能基盤の出来始めである。
そして、機能基盤で組織図が描けるようになると、成長軌道の安定期に入っていく。安全期とは「会社が安定した状態はなく、そこそこ基盤が出来た状態」である。メーカーで3億、商社で7億、小売で5億ぐらいの年商になる。

ステップ３
企業規模も20人、30人と大きくなる。会社の規模が成長したから、基盤もさらに強化されていると思いたい。しかし、逆に弱っている事が多い。今までより「バラバラ状態」になることが多い。安定期に入るとは「経営者が現場かの仕事から離れても現場が回る状態」でもある。そうなるとオヤジの背中を感じ、風土を形成してきた中小企業には、「お手本」が現場から無くなるので、代わりに「語り部」の存在」が必要になる。しかし、居ない。
また、創業期にお世話になった顧客・商品がこの規模になっても貢献してくれているとは限らない。販売・製造することで赤字になっている顧客・商品は創業期からのお付き合いのケースが多い。

ステップ４
安定期の次の成長軌道は膨張成長期である。エリアの拡大、設備増強に伴う拡大であるが、中身が伴っていない事が多いので成長ではなく膨張傾向となる。この多面的な展開には必然的に⑤財務基盤が条件となる。創業期から培ってきた経営者の個人資産や信用、そして規模的成長を担保とする内容が、財務基盤として活用出来始める。そして人数増加に伴い、必要となるのが「ルールと基準の整備とシステム化」である。「社長が歩くルールブック」から脱皮し、会社の仕組みづくりに取り掛からねば、ロスの発生が増加したり、効率が悪化したり、収益性が極端に落ちる。この段階で⑥管理基盤の強化に着手し始める。

ステップ５
そして最後に「会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い」現実に悩まされる。経営者は自分と差が広がりすぎた幹部の教育・育成に力を入れ始める。そして幹部の成長スピードにイライラしながら⑦人材基盤が少し出来上がるのである。

節目の企業規模を突破する為には、必ず節目に対応する経営基盤の見直しと再構築が必要になる。これを怠ると会社は機能不全に陥り、失速していく。