会社の成長ステージⅣ―売上高100億の壁を突破する為には　マイスター・コンサルタンツ

■会社の成長ステージⅣ―売上高100億の壁を突破する為には

■100億を突破出来ない企業の特徴

①	年商50億ぐらいで、従業員規模100～200人の会社は多機能展開経営でギャップ体質を持っている。
②	この規模では事業部制を1つだけではなくて、2つ3つと採る。利益を出している事業部とぶら下がっている事業部が出る。新たなる核を作る必要性が出る。
③	50億突破企業になると経営ベースも高まる。組織上、専任化が出来、その陣容も拡大するので一人だけのガンバリズムだけでは会社全体の業績に影響はしなくなる。
④	単体事業部の戦略のみから全社的な相乗効果を狙った全社展開の戦略の必要性が出る。
⑤	この段階になると成長して入社した社員が主流になってくる。人的施策をこの層に移した政策転換が必要になる。
⑥	100億突破するには『開発』をキーワードに人・商品・金・管理の基本要素を開発していかねばならない。戦う相手の土俵が変わるのでバランスを崩すと一気におかしくなる。

■100億突破に必要な組織機能・形態

●組織機能

●組織形態

①	事業部別組織の拡充展開の組織形態。
②	事業部毎に独立採算制度を導入し、事業部区分が製品か地域で分かれるのが特徴で、互いに競合しない。
③	機能的に弱い経営企画室を設置し、事業部間、各本部間を横串機能で強烈なパワーを持たせる事が必要になる。
④	全社戦略のみから全社戦略と事業部毎戦略のミックス型へ脱皮する事である。
⑤	経営企画室・マーケテイング機能・商品開発機能・情報システム機能が必要ヒツヨウになる。戦いに勝つ為の新兵器を武器づくり部隊（製造機能）が兼任で作っていても限界がある。やはり専任の研究チーム（商品開発機能）が必要になるし、特殊部隊（経営企画室）、偵察部隊（マーケテイング機能）が機能しないと拡大して前線で戦うのは無理である。

■100億突破に必要な組織役割

網羅範囲	全社単位		各事業部・部門単位
要素	構造形成戦略	方針	商材戦略	戦術	戦闘
先行期間	3年先	1年間	1年～6ヶ月先	6～2ヶ月先	当月
社長	■■■■■■■■■■■■■■■				■■
役員	■■■■■■■■■■■■■■■				■■
事業部長・部門長		■■■■■■■■■■■■■			■■
中堅社員				■■■■	■■
一般社員					■■

■売上100億を突破させるマイスター式コンサルテイングポイント

経営態スタイル	会社そのものが創業の精神に立ち返り、再活力を取り戻させる。
	組織的コントロールシステムを確立。
	分社化政策・部門別経営を推進する。
	多角化による分散化を図る。
	独裁型ワンマンではなく、グループマネージメント体制をとる。
経営技術	組織機能細分化にともなう業務分担と責任体制を整備する。
	部門別・ライン別・担当別等の原単位での業績管理導入。
	経営企画、内部統制、相互チェックシステム等の組織体制を確立させる。
	リスクの早期発見・対策を行える措置をとる。
	経営方針・目標の進捗管理を徹底させる。
人財	スぺシャリストの育成。
	分社管理、部門経営管理が必要になり、部門経営者を育成。
	企画・生産・販売の重点を押えたを統括するマネージャーの育成。
	業績に連動した年収システムを導入。
	教育計画・予算を組んで人財教育を行う。
商品・顧客	ターゲットを明確にし、技術開発に資金、人材を集中的に投入する。
	商品のプロダクトミックスで利益を上げる。
	専門業者としての地位を確立し、差別化戦略の徹底。
	商品サイクルの点検。
	自主技術の開発・開拓体制をつくる。
財務・経理	成長と中身のバランスを常にチェックする。
	拠点監査等のチェックシステムを導入する。
	財務の効率化をテーマをして取り組む。
	フローを意識した効率のよいストック対策を打つ。
	資本政策を意識する（安定株式の保有と分散化）。