1．戦う準備のしつけづくり  ●基本動作の理解と実施させる環境づくり 期　間 3ヶ月 基本動作の意味・内容をよく理解し、自社として守るべき基本動作を全社員で作成し、やらざるを得ない推進方法で実践していく。 ●決定事項遵守システムの構築 期　間 6ヶ月 決め事は�@業績�A経営方針�B基本動作�C会社のルールに関するものに大別される。決め事とは人を動かす第一歩である。決め事をやらせる為には決めっ放しの防止と、キメ細かいチェックをするシステムの構築と守らせる人の育成がポイントである。 ●業績・経営方針の公開・理解と共有化づくり 期　間 6ヶ月 中小企業には組織を統一させる仕組みやルールと基準が出来ていない会社が多い。会社の考え方・数値の公開とは価値判断基準の公開である。そして理解し、全社員が共有化していくシステムを構築しないと組織としての力が発揮できない。 ●全社員が経営計数の理解と現場での活用を実践する体制づくり 期　間 6ヶ月 数字は『日本語で1番正しい』言葉であり、『人を迷わせない』言葉である。基本的な経営計数の仕組み・その意味合いを勉強会を通じ、よく理解してもらう。そして自分達で計画を立案でき、業績数値の予測が出来るように訓練していく。

2．全社員を迷わせない道標づくり ●考え方と行動の価値判断基準を示す経営理念の構築と推進法 期　間 1ヶ月 経営理念は『会社の存在価値・意義についての考え方の基準』と『トップから一般社員の行動を指示する行動の価値判断基準』である。この２種類を全社員で検討し、経営理念とその考え方を実践する方策を構築・実践する。経営理念は組織を統一させる為の源である。 ●全社員自ら考え、参画する経営改善計画書の作成と運営 期　間 3ヶ月〜6ヶ月 今期の経営方針・目標を経営部門、各部門別に具体的な行動項目と数値目標を明確にする。そして各部門毎は３ヵ月単位で作成し、毎月毎にその成果をチェックし、コントロールを図る。社長だけでなく幹部・社員の全社員参画型で作成する学習能力を高める、運営重視のマイスター式経営改善計画書を実践していく。 ●経営目標・実務・実態に合った人事考課を全社員で作成し、運営 期　間 6ヶ月 実態に合った人事考課項目とは『業績成果』である。実態に合わせる為に半期の目標・計画に照らし、各部門毎に具体的な業績目標をを絞り込む。そしてその業績目標を人事考課項目にする。つまり今やらねばならない業績作りのポイントを人事考課項目にする事で社員が自ら設定した事になり、納得度が高まる。 ●ビジョンづくり 期　間 6ヶ月 会社の未来に息吹を入れる事がビジョンである。ビジョンとは3年後、5年後にどのような会社を創るのかである。会社の規模、骨格、事業展開、数値目標等を外部環境変化・内部資源の実態に応じ、構築していく事である。会社の未来に息吹を入れるとは、会社に夢を持たせる事で、社長、役員、幹部がビジョンをつくり、社員に語り、全社員で実行していく。 ●当月のやるべき事をハッキリさせる業績向上検討会の方法 期　間 6ヶ月 業績の検討とは先の事を見据え、月毎の目標に対し、不足金額を『商材として創り上げる作業』である。その為に自部門のやるべき事、社員一人ひとりのやるべき事を明確にしないと業績づくりは出来ない。それをシステム化し、定着させる事がポイントになる。

3．カン・経験・度胸のみに頼らない会社の共通語づくり ●自社の生産性基準づくり 期　間 3ヶ月 管理とは異常値の発見作業である。しかしルールと基準がない中小企業では人によって基準値が違うから上手くいかない。最小単位を原単位というが、例えば一人当たり、顧客当り、商品当り、ライン当り、時間当たり、部門単位等である。会社は色々な原単位の集合体である。基準は指標であり、創り上げる事により、努力目標が明確になるのである。 ●自社の成功・失敗事例から学習能力を高めるノウハウストックバンクづくり 期　間 12ヶ月 どの会社も毎年、同じ時期に同じ事を繰り返す。今年、『１０の力』でやった事を来年は『８の力』でやる為には、学習能力を高め、その効果を発揮するしかない。これが会社固有のノウハウになり、全体の８０％を占める定型業務のレベルアップにつながる。マイスター式先行段取り表を活用しながら学習効果を発揮させていく。 ●12ヶ月毎の戦い方を示す自社固有経営カレンダー 期　間 12ヶ月 会社には１２ヶ月毎の戦い方がある。この戦い方を知っている会社は強い。 稼ぐ月、こなす月、粘る月、準備する月、モチベーションを高める月等の区分けが出来ると会社に『メリハリ』が出る。そして営業利益ベースで赤字月を黒星に変える工夫をしていく。９勝３敗なら１０勝２敗する。この３敗のうち１勝でも出来ると年間利益は大きく好転する。 ●自社が潰れる最大要因の把握し、対策を打つ 期　間 12ヶ月 強みが弱みに変わる時、その弱みは最大弱点になる。会社は潰れるように出来ている事を前提に、如何に潰れない条件を整えるかを考えて、会社運営をやる方が良い。自社が潰れる要因を把握し、先手で手を打つ経営施策を実行していく。

4．自分の成長が観える人財づくり ●人財の採用〜定着までの確率を高める人財育成ノウハウ 期　間 12ヶ月 中途採用にしろ、新卒採用にしろ思うように育たないのは『教える側の標準化と最低限の社内環境整備が無いから』である。人財を育てていくポイントは3点である。 育つ力、育てる力と育む力の3点である。�@育つ力は本人の問題�A育てる力は配属される上司、現場のメンバーの協力の問題�B育む力は会社の環境、仕組みの問題である。 育つ力と育てる力は『人財育成マニュアル』を創り、育む力は社内制度とシステムを創り、対応していく。 ●マネージングプレイヤーづくりのシステム化 期　間 12ヶ月 中小企業のマネージメントスタイルはプレイングマネージャーである。しかもその実態はマネージメントの基本動作を決めず、守らず、自己流でやるから、出来ない確率が高くなる。会社に戦術の機能を確立させる為にはマネージメントパターンを型決めし、マネージメントタイムを確保する環境整備が必要である。その仕組みを作り、実践していく。 ●経営者の分身をつくる2階級飛び級の人財育成方法 期　間 12ヶ月 これからの育成パターン考えると、その立場になってから教育するのではなく、今現在中堅社員なら部門長の教育、部門長なら経営者の教育をやる『２階級特進ぐらいのスタンス』で育成する事が重要である。中小企業には『組織運営への脱皮』のテーマがある。経営者の分身づくりとは組織運営を任せる人財を創る事である ●社員が自分で考え行動する仕組みづくり 期　間 12ヶ月 会社は人間が運営する。その人間が取る行動の中身が『正しい習慣、よい習慣』を身につけた行動を取ると、会社は良くなる。その為には自分で考え、判断し、行動していく習慣を身につけさせないといけない。その習慣が身につく仕組みを作り上げ、定着させていく。

5．明日の武器を装備する商いの材料づくり ●6ヶ月先行管理で業績把握と対策検討方法の構築 期　間 12ヶ月 売上高を観ると『必要売上高＝固定的な売上＋差額金額』となる。先行管理は先を読んで対策を打つ。6ヶ月先行管理は当月の３０日間で6ヶ月180日分の『最終追い込み、仕掛け、仕込み』をやるので物理的時間は足りない。ポイントは『差額金額の重点対策に絞り込む』から、３０日間で180日間の業績対策が可能になる。そのシステムを作り上げ、業績を向上させる。 ●中期商材づくり検討プロジェクトの推進 期　間 12ヶ月 どうしても同じ商品を同じお客様に同じ売り方・サービス方法をすると必ず売上高では10〜20％は落ち込む。その『落込み中期計画』を作成すると同時に穴埋めの中期戦略を創らないとジリ貧になるのが明らかである。 その為には『商材選びと土俵探し』が重要になる。自社の固有技術を活かす高品質で手の込んだサービスに基づく自社の製品・商品・サービスの開発、伸びるマーケット層、伸びる個客へのシフトを本格的に展開する方策を自社の技術に合わせ、検討実行していく。 ●業績の多層づくり体制の構築 期　間 12ヶ月 中小企業の戦い方は『短期勝負一本やり』が多い。どうしても短期的な戦い方が主流になるので、中期展開が上手くいかない。現実的に考えると、中期商材づくりの推進役は単年度の業績推進者でもある。現状の業績推進者が中期商材づくりにウエイトを少しずつシフト出来るように人的側面のレベルアップ、マネージメント体制を構築していく。 ●業績決定要因突破口の展開 期　間 12ヶ月 会社には業績決定要因がある。その業績を決める要因を見つけ、それを商材化し、その展開を考える事である。突破口作戦の展開とは何か一つの事を徹底的にやる事であり、それを部門毎に３ヶ月毎に設定し、推進していく。

6．継続して栄える為の利益・金づくり ●全社員による勘定科目別予実績管理の方法 期　間 6ヶ月 家庭でコストが削減できるのは勘定科目毎に金額を押えているからである。しかし会社では、自分達がどの科目で幾ら使っているかを知らないから対策の打ちようないのである。経営計数は本質的には公開経営につながるテーマである。営業利益を向上させたいなら、最低限必要な経営計数に触れないと向上しない。各部門毎に毎月、勘定科目毎の予算を組立て、実績との対比を繰り返す事でその精度を上げる事ができる。 ●『生産性と人件費と資金のバランス』を図る賞与システム 期　間 12ヶ月 人件費変動費化による収益構造改革には次の3つが重要である。 �@固定費の最大ウエートを占める人件費コントロール技術構築�A生産性なくして分配なしの思想を徹底的に浸透させる�B変動費化への４大ポイント（経営技術の構築、人員構成比率の見直し、賃金改革、人事処遇・雇用形態の見直し）である。つまり、人件費の変動費化は賃金制度だけでは解決しないので、全社的な改革をマイスター式7完システムで実行する。 ●営業利益を毎日把握そして対策を打つ日次決算の導入 期　間 12ヶ月 月次決算は日次の集計結果である。つまり１ヶ月の業績づくりにおいて目標に対し、現在の状況を把握し、目標達成の具体策を展開する為には毎日の決算が重要になる。勘定科目で日々変化する科目数は非常に少ない。これを全社員で押さえ、問題の早期発見・治療を数字に基づき実行する体制を構築する。 ●資金繰り改善・金融機関開拓実践 期　間 12ヶ月 資金繰りが慢性的に苦しいのは『社長以外に誰も資金繰りを考えていない』からである。資金繰り中心の経営を経営部門を中心に各部門ごとに具体的展開を図る体制を作り上げる。そして都市銀行・地銀・信金・政府系とバランスよく金融機関を開拓できる条件を作っていく。